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企业文化生存与变革指南 (美)埃德加·沙因(Edgar H.Schein) 著;马红宇,唐汉瑛 等 译书籍详细信息
- ISBN：9787213077500
- 作者：暂无作者
- 出版社：暂无出版社
- 出版时间：2017-01
- 页数：252
- 价格：29.90
- 纸张：轻型纸
- 装帧：平装-胶订
- 开本：16开
- 语言：未知
- 丛书：暂无丛书
- TAG：暂无
- 豆瓣评分：暂无豆瓣评分
寄语：
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内容简介：
《企业文化生存与变革指南》：如何定义企业文化？企业文化涵盖了哪些内容？企业文化的维度和关键元素有哪些？何时以及如何评估文化？文化是如何被组织成员获得的？在不同发展阶段的企业，其文化的动力机制如何？在企业面临危机时怎样有效地进行文化变革？沙因教授都将在本书中为上述问题进行巧妙解答。
本书对企业文化的分析和对于相关问题的对策精辟到位，再加上书中大量列举的诸如英特尔公司、IBM、数字设备公司，汽巴– 嘉基公司等知名企业的案例，阅读本书你绝不会感到枯燥乏味，而且会时时体会到企业文化随时随地在发挥着其神奇的魔力。
本书的第一部分，解释了一些基本概念，并指出文化为何至关重要，以及在探索文化的内容时要审视哪些维度。本书的第二部分从一个十分重要的章节开始，介绍一些普通变革理论，以及这些理论是如何在文化中应用的。本书的第三部分会介绍处于不同发展阶段的组织是如何处理文化问题的。
书籍目录：
第一部分 文化的结构和内容
01 企业文化为何至关重要
企业文化与领导力的相互作用亚文化
企业文化与领导力相互作用的案例
文化合并的四种方式
文化在企业发展的不同阶段所起的作用
文化，一个群体的共同属性
02 企业文化是什么
企业文化的三个层次
如何定义企业文化
企业文化定义的启示
文化的复杂性
03 企业文化的维度和内涵
关于文化评估和维度的普遍认知
文化内涵1，在外部环境中求生存
文化内涵2，在内部人员中求整合
04 企业文化的深层假设
文化的民族和种族基础
关于人与自然关系的假设
关于人性本质的假设
关于人际关系的假设
关于客观和真理本质的假设
关于时间的假设
关于空间的假设
应对未知和不可控
05 企业文化的评估
调查法
为什么调查法不能用于企业文化评估
能否通过自我分析来解读企业文化
做个“文化解读者”，一个四小时的练习
案例分析
第二部分 企业文化形成、发展和变革的动力机制
06 企业文化的习得、摒弃及变革
三阶段简化模型
证伪性信息
生存焦虑与学习焦虑
学习焦虑与抵制变革的心理基础
变革的两项原则
创造心理安全感的八项条件
认知再定义，内化带来真正的改变
模仿、认同与试错
重构，寻求一种新的平衡
07 企业初创期的文化形成、演化和变革
企业创建和早期成长阶段
案例：琼斯食品公司
创始人和领导者怎样植入企业文化元素
文化学习、演化和变革机制
规模和发展阶段的影响：官僚化及丧失“工作熟悉性”
管理接班人问题
08 企业成熟期的文化机制
由所有者管理到职业经理人管理
企业发展中期的文化变革机制：通过并行学习系统规划和管理文化变革
变革管理团队和变革五步骤
制度和流程干预
让员工参与
09 企业的中期危机和潜在衰退期的文化机制
变革改造核心文化中的无效元素
可能的变革途径
变革领导者和变革代理人
第三部分 多元文化主义的现实
10 文化的相遇，收购、合并、合资及其他多元文化合作
多元文化问题
文化评估在企业并购、收购及合资中的角色
合作体和其他多元文化企业的新问题
文化陷阱，“我们已经相互理解”的错觉
不同文化间的对话需要
11 负责任的领导者需要了解的文化现实
关于“文化是什么”的现实
关于“文化涵盖哪些内容”的现实
关于文化解读的现实
关于文化变革过程的现实
关于文化评估和变革时机的现实
关于企业合并、收购、合资和合作的现实
致谢
后记
作者介绍：
埃德加·沙因，美国麻省理工大学斯隆商学院终身荣誉教授，世界百位具影响力的管理大师之一，企业文化与组织心理学领域开创者和奠基人，被誉为“企业文化理论之父”。
1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学取得博士学位，此后一直任职于斯隆商学院。
在组织文化领域，率先提出了关于文化本质的概念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成和文化的间化过程提出了的见解，为业界公认的“企业文化”一词的“发明”者。亲自创立并参与了组织心理学中强制说服、职业锚理论、过程咨询、组织文化以及谦虚探询等5个概念的形成与演化，成为享有盛誉的组织发展理论奠基人。
曾为苹果、花旗银行、宝洁、摩托罗拉、惠普、壳牌、数字设备公司、国际原子能机构等知名企业做管理咨询。其主要著作《组织文化与领导力》《沙因组织心理学》 《职业锚》等都是管理学领域的经典著作。
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原文赏析：
将这种不同文化间的对话视作一种谈话过程需要确定一定的规则。例如，不能中途打断别人，对着象征性的“炉火”说话而不是彼此间相互交谈，限制彼此间的目光接触等。其中，最为重要的是在对话开始时要完成一个“注册”环节。这意味着在对话正式开始前，每个成员都要轮流向大家做一个总体陈述，内容主要是关于自己当前的精神状况、动机或情绪体验等。只有当所有成员都完成这样的自我陈述之后，大家才会较为容易地开始一场自由流畅的谈话。这一自我陈述环节的完成确保每个人都对整个团队做出了初步贡献，同时还激发了参与者的一些反思而不是妄下结论的行为。
新工作方式的学习可以通过改变力场的平衡来实现，可以是增加驱动力，也可以是减少抑制力。现有的文化规范和假设可能是驱动力也可能是抑制力，这取决于文化评估的结果。驱动力包括引发生存焦虑的证伪性信息，而主要的抑制力之一就是我前面所说的“学习焦虑”。
只有当驱动力（生存焦虑）强于抑制力（学习焦虑）时，变革才可能发生。
强有力的文化在创造企业效益方面，是否总是具有优势？我们必须基于企业不同发展阶段的角度来重新审视这一问题。正如在第7章中提到的，在企业的成长阶段，强有力的文化是一种优势，同时建设强有力的文化也是企业需要努力实现的目标。因为强有力的文化有助于员工产生认同感，同时为员工应以何种方式思考提供方向，这使得企业可以减少正式的控制流程。然而，企业的不断成长带来了文化的不断分化和原有工作熟悉性的丧失，正式的控制流程变得越来越有必要。除了涉及企业文化核心元素的亚文化，其他原本构成企业优势的亚文化也逐渐失去其意义。
在企业发展放缓、衰退迫近的情况下，改变企业核心文化理念的方式主要有以下两种：
1.破产/转型：破坏现有文化的核心部分并实行新的管理方式，建立新的适应性更强的行为模式，然后开始新文化的建设进程。
2.合并/收购：通过合并或收购的方式重组企业，以此来破坏原有的组织结构及其文化。
具有变革能力的领导者可以是那些能够在企业内部创造足够差异性以激发员工去改变、并且能够在随后组织和管理好变革进程的人。 这两个环节缺一不可，不过并不要求必须由同一个人完成。
变革领导者应具备的特征
◆值得信赖。不管他们说什么，员工都深信不疑。
◆愿景清晰。他们所描绘的愿景必须清晰明确并具有可行性。
◆详细阐明愿景的能力。他们必须能够以口头陈述和书面表达的方式描述所观察到的现象，及其对企业未来发展的启示。他们也必须能够将未来的愿景落实为期望员工表现的新行为。
◆理解企业不同发展阶段下的文化动力机制。
◆根据企业发展的阶段、规模及商业/技术/文化背景创建实施计划管理项目所需的管理流程。
其它内容：
书籍介绍
如何定义企业文化？企业文化涵盖了哪些内容？企业文化的维度和关键元素有哪些？何时以及如何评估文化？文化是如何被组织成员获得的？在不同发展阶段的企业，其文化的动力机制如何？在企业面临危机时怎样有效地进行文化变革？沙因教授都将在本书中为上述问题进行巧妙解答。
本书对企业文化的分析和对于相关问题的对策精辟到位，再加上书中大量列举的诸如英特尔公司、IBM、数字设备公司，汽巴– 嘉基公司等知名企业的案例，阅读本书你绝不会感到枯燥乏味，而且会时时体会到企业文化随时随地在发挥着其神奇的魔力。
本书的*部分，解释了一些基本概念，并指出文化为何至关重要，以及在探索文化的内容时要审视哪些维度。本书的第二部分从一个十分重要的章节开始，介绍一些普通变革理论，以及这些理论是如何在文化中应用的。本书的第三部分会介绍处于不同发展阶段的组织是如何处理文化问题的。
书籍真实打分
故事情节：8分
人物塑造：5分
主题深度：9分
文字风格：5分
语言运用：7分
文笔流畅：6分
思想传递：5分
知识深度：7分
知识广度：6分
实用性：8分
章节划分：5分
结构布局：3分
新颖与独特：7分
情感共鸣：7分
引人入胜：5分
现实相关：7分
沉浸感：6分
事实准确性：7分
文化贡献：5分
网站评分
书籍多样性：3分
书籍信息完全性：8分
网站更新速度：6分
使用便利性：7分
书籍清晰度：6分
书籍格式兼容性：5分
是否包含广告：9分
加载速度：3分
安全性：6分
稳定性：7分
搜索功能：7分
下载便捷性：5分
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